先了解重点
先把合同中的交付、验收和付款条件拆成节点，逐一保留完成证据与客户反馈。内部认为做完，并不必然代表合同约定的付款条件已经满足；开票、收款与会计收入确认也不能相互替代。
从合同提取可核对的节点
按启动、阶段交付、最终交付等实际安排，记录每个节点的成果、确认方式、责任人及付款条件。若合同没有写清验收标准，应通过适当方式与客户进一步明确，必要时取得法律专业支持。
付款依赖客户流程或第三方确认的，应单独记录。不要将一个预计验收日期当成已确定回款日期，更不要承诺通过财务整理就能解决合同争议。
交付记录与客户反馈一起保存
以项目编号归集交付文件、发送记录、客户确认和修改意见。多次版本迭代时，标明最终交付版本，避免项目经理和财务掌握的完成情况不同。
口头要求增加工作范围时，及时核实是否构成项目变更以及费用、周期如何调整。已经追加的人力成本也要记录，不能只看原合同金额评估盈利。
区分不能收款的具体原因
将待验收、待开票、客户审批中、商务争议及已到期未付款分别列出。不同原因对应不同负责人：项目人员推进交付，业务人员处理商务沟通，财务核对账款与收款记录。
内部台账可按“节点、合同金额、交付状态、验收状态、开票、已收、下一步”设置。金额变化与时间变化分开更新，以便看清资金安排。
用一个真实项目检验流程
先抽取一个近期项目，看交付证据是否找得到、变更是否确认、回款预计是否有依据。无需一开始就建立庞大系统，也不能依靠一张表替代执行。
如果项目多、交付与财务信息不同步，可带现有合同节点表和项目台账与文信沟通财务流程及管理分析需求；合同条款争议需与相关法律专业人员协同。
READY TO TALK
沟通前，可以先准备这几项
- 合同交付、验收及付款条款
- 各节点实际交付与客户反馈
- 变更和追加工作记录
- 开票、回款与待办台账